Fünf Beobachtungen aus der Praxis, woran Prozessmanagement häufig hakt: bei gelebten und dokumentierten Prozessen, der Dokumentation, der Organisationsstruktur, den Kennzahlen und der Verständlichkeit der Darstellungen.
Prozesse und Prozessstrukturen sind ein Teil des Managementsystems einer Organisation. Sie geben den Menschen, die sich in diesem System bewegen, Orientierung und befähigen sie, zur richtigen Zeit das Richtige zu tun, und zwar mit möglichst geringem Aufwand. Ob das gelingt, hängt aus meiner Sicht davon ab, wie Prozesse gestaltet, beschrieben und im Alltag gelebt werden. In Teil 1 habe ich fünf Grundsätze beschrieben. Dieser zweite Teil zeigt fünf Beobachtungen aus meiner Arbeit, woran Prozessmanagement in der Praxis häufig hakt. Sie beruhen auf meiner Erfahrung. Wo ich mich auf eine Quelle stütze, ist sie genannt.
Auf einen Blick
Die tatsächlich gelebten Prozesse weichen häufig von den dokumentierten Prozessen ab. Die Dokumentation beschreibt dann einen Ablauf, der im Alltag so nicht stattfindet.
Eine häufige Ursache sehe ich darin, dass Organisationen nicht aktiv mit ihren Prozessen arbeiten. Der PDCA-Zyklus aus Teil 1 wird dann nicht gelebt. Die Prozesse werden einmal beschrieben und anschließend abgelegt. Die Organisation entwickelt sich in der Zwischenzeit aber weiter, und mit ihr die Prozesse im Alltag. Diese Weiterentwicklung wird in der Dokumentation nicht nachgezogen. Der Abstand zwischen dem beschriebenen und dem gelebten Prozess wird dadurch mit der Zeit größer.
Möglicherweise trägt die fehlende Verantwortungsübernahme dazu bei. Wenn niemand die Verantwortung für einen Prozess übernimmt, kümmert sich auch niemand darum, die Dokumentation an den gelebten Ablauf anzupassen.
Besonders deutlich wird das vor dem jährlichen externen Audit. Dann müssen die Prozessbeschreibungen kurzfristig mit der Praxis abgeglichen werden. In diesen Abgleich fließen oft erhebliche Ressourcen. Ich halte das für Verschwendung, denn dieser Aufwand wäre geringer, wenn die Beschreibungen über das Jahr hinweg gepflegt würden.
Das hat Folgen für das gesamte Managementsystem. Eine Dokumentation, die nicht zum gelebten Ablauf passt, lässt sich weder zur Einarbeitung noch als Grundlage für Verbesserungen nutzen. Sie verliert damit an Glaubwürdigkeit bei denen, die mit ihr arbeiten sollen.
Unterstützung kommt aus meiner Sicht zunehmend von der Softwareseite. Geeignete Werkzeuge werden besser und erleichtern es, Prozesse zu beschreiben. Sie können zugleich helfen, Prozesse im Alltag laufend zu pflegen, zu überprüfen und anzupassen, sodass der PDCA-Zyklus nicht auf dem Papier bleibt.
Die Dokumentation von Prozessen wird als zusätzlicher Ballast angesehen. Sie gilt als Aufgabe neben der eigentlichen Arbeit und verbleibt dann oft im Qualitäts- oder Prozessmanagement, obwohl die Fachabteilungen die Prozesse ausführen.
Verstärkt wird dieser Eindruck durch den Abgleich der Prozessbeschreibungen vor dem jährlichen externen Audit, den ich in Abschnitt 1 beschrieben habe. Die Organisation empfindet diese Arbeit als weiteren Ballast, und die Akzeptanz für die Prozessbeschreibungen sinkt dadurch noch weiter.
Die Norm lässt einen Spielraum, wie umfangreich die Prozessdokumentation eines Unternehmens ausfällt [1]. Was ein Unternehmen für die Wirksamkeit seines Managementsystems als notwendig einstuft, entscheidet es danach selbst.
In vielen Organisationen wird eher zu viel als zu wenig dokumentiert. Es kommen immer wieder neue Dokumente hinzu, doch alte Regelungen und Beschreibungen werden selten hinterfragt und gestrichen. So kommt ständig etwas dazu und kaum etwas fällt weg, und die Dokumentation wächst unaufhörlich. Zum aktiven Arbeiten mit den Prozessen gehört deshalb auch, regelmäßig zu prüfen, was noch gebraucht wird, und Überholtes konsequent abzuschneiden.
Mit den Prozessen sollte man außerdem Maß halten. Die ISO 9001 spricht in Abschnitt 4.4 von qualitätsrelevanten Prozessen [2]. Gelegentlich wird daraus des Guten zu viel, und jede kleine Tätigkeit wird zum Prozess erklärt. Oft würde dort aus meiner Sicht eine kurze Arbeitsanweisung genügen. Ein Prozess lohnt sich, wo Tätigkeiten zusammenhängen, Eingaben in Ergebnisse umgewandelt werden und Verantwortung, Kennzahlen und Risiken zu betrachten sind. Das Maß richtet sich nach der Bedeutung für das Ergebnis, nicht nach der Zahl der beschreibbaren Tätigkeiten.
Die Organisationsstruktur eines Unternehmens steht einem Denken in Abläufen oft im Weg. Sie ordnet ein Unternehmen nach Bereichen und Zuständigkeiten. Die Ablauforganisation (Prozessorganisation) betrachtet dagegen, wie eine Aufgabe das Unternehmen von Anfang bis Ende durchläuft.
Innerhalb der Grenzen einer Abteilung funktioniert die Zuordnung von Verantwortung. Anders ist es, sobald ein Prozess mehrere Bereiche berührt, und das trifft auf die meisten Prozesse zu. Der Blick liegt dann leicht beim eigenen Bereich und weniger beim Ergebnis des gesamten Ablaufs, und es fehlt häufig die Bereitschaft, die Verantwortung für den gesamten Ablauf zu übernehmen. Ein ausgeprägtes Silodenken bremst sehr oft den Fortschritt.
Eine Ursache für das Silodenken könnten unterschiedliche Zielsetzungen der Fachbereiche sein.
Damit hängt aus meiner Sicht eine weitere Beobachtung zusammen. Die erforderlichen Rollen im Prozessmanagement, zum Beispiel der Prozesseigner, werden oft nicht ausreichend gut besetzt, und ihre Verantwortung wird häufig nicht übernommen. Die Gesamtverantwortung für einen Prozess wird dann gern an einen Zentralbereich übertragen, etwa an das Qualitäts- oder Prozessmanagement. Ein solcher Bereich kann Prozesse moderieren, beschreiben und auswerten. Ob er auch die Befugnis hat, in den beteiligten Abteilungen Änderungen durchzusetzen, ist dann die offene Frage. Hier greift wieder der Grundsatz aus meinem Beitrag über Führung: Verantwortung ohne Befugnis ist ein Konstruktionsfehler [3].
Die oberste Leitung weist die Rollen und Verantwortlichkeiten zu. Befugnisse stellen sicher, dass die Zuständigen handlungsfähig sind, und die Rollen werden im Unternehmen kommuniziert.
Praxislehre
Eine weitere Hürde betrifft die Kennzahlen. Nicht immer werden Kennzahlen definiert, die den Prozess wirklich abbilden. Manche haben keinen oder nur einen sehr allgemeinen Bezug zum Prozess und sagen deshalb wenig darüber aus, wie er läuft. Meist fehlen Kennzahlen zur Effektivität und zur Effizienz des Prozesses.
Gerade bei der Effizienz ist dieser Mangel aus meiner Sicht teuer, denn in der Prozesseffizienz stecken heute wesentliche Kostentreiber von Organisationen. Was die ISO 9001 zu Kennzahlen beschreibt und worin sich Effektivität und Effizienz unterscheiden, steht in Teil 1.
Prozessdarstellungen sind oft sehr technisch. Möglicherweise werden sie nicht von allen Mitarbeitern verstanden. Aus meiner Sicht kann eine Darstellung, die ihre Anwender nicht verstehen, ihren Zweck als Orientierung im Arbeitsalltag nur eingeschränkt erfüllen. Auch hier sehe ich Unterstützung durch Software. Geeignete Werkzeuge können dabei helfen, Prozesse so darzustellen, dass die Anwender sie leichter erfassen.
Die fünf Beobachtungen hängen nach meiner Einschätzung zusammen. Abweichende Prozesse, eine als Ballast empfundene Dokumentation, die Organisationsstruktur mit fehlenden Rollen, wenig aussagekräftige Kennzahlen und schwer verständliche Darstellungen berühren alle die Frage, ob eine Organisation in Abläufen denkt. Wo ein Unternehmen in diesen fünf Punkten steht, lässt sich in einem ersten Gespräch klären.
Stand: alle Internetquellen abgerufen am 21.10.2026.
[1] DQS: Was ist dokumentierte Information. https://www.dqsglobal.com/de/entdecken/wiki/was-ist-dokumentierte-information
[2] TÜV Akademie: Grundlagen Prozessmanagement. https://akademie.tuv.com/blog/grundlagen-prozessmanagement/
[3] Jens Hutter, QualiTEx Global: Was 25 Jahre Qualitätsmanagement über Führung lehren. https://qualitexglobal.de/aktuelles/25-jahre-qualitaetsmanagement-fuehrung
Lassen Sie uns unverbindlich besprechen, was diese Entwicklung für Ihr Unternehmen bedeutet.