Jedes Unternehmen hat Abläufe. Ob daraus Prozesse werden, die sich steuern, messen und verbessern lassen, hängt von wenigen Grundentscheidungen ab. Fünf Grundsätze, eingeordnet anhand der ISO 9001 und mit Blick auf die Praxis.
Jedes Unternehmen hat Abläufe. Ob daraus Prozesse werden, die sich steuern, messen und verbessern lassen, hängt von wenigen Grundentscheidungen ab. Dieser erste Teil beschreibt fünf Grundsätze, ordnet sie anhand der ISO 9001 ein und zeigt, was sie in der Praxis bedeuten. Teil 2 geht darauf ein, woran Prozessmanagement im Alltag häufig hakt.
Auf einen Blick
Nach der ISO 9001 ist ein Prozess ein Satz zusammenhängender und sich gegenseitig beeinflussender Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt [1]. Der Blog der TÜV Akademie beschreibt ihn als Bündel oder Abfolge von Aktivitäten, für die Eingaben benötigt werden und die zu einem Ergebnis führen [2]. Ein Prozess zielt demnach immer auf ein Ergebnis hin. Das kann ein Produkt, eine Dienstleistung, eine Information oder ein Datensatz sein [2].
Der prozessorientierte Ansatz gilt als einer der Grundsätze des Qualitätsmanagements. Die ISO 9000 hält dazu fest, dass beständige und vorhersehbare Ergebnisse wirksamer und effizienter erzielt werden, wenn Tätigkeiten als zusammenhängende Prozesse geführt werden [1]. Die ISO 9001 beschreibt in Abschnitt 4.4 als Ansatz, qualitätsrelevante Prozesse festzulegen, messbar zu machen, umzusetzen, regelmäßig zu bewerten und zu verbessern [2].
Der Blog der TÜV Akademie unterscheidet drei Prozessarten [2].
| Prozessart | Wofür sie da ist | Beispiele |
|---|---|---|
| Führungsprozesse | dienen der Unternehmensführung | Politik, Strategie, Budgetierung, Personalentwicklung, Zielmanagement |
| Kernprozesse | sind für die Wertschöpfungskette entscheidend, beginnen beim Kunden und enden mit der Auslieferung an den Kunden | von der Bestellung bis zur Auslieferung |
| Unterstützende Prozesse | sichern die Funktionsfähigkeit der Kernprozesse und tragen nur indirekt zur Wertschöpfung bei | Beschaffung, Instandhaltung, Prüfmittelüberwachung, zentrale Dienste |
Zum Ansatz der ISO 9001 gehört, die erforderlichen Eingaben und die gewünschten Ergebnisse sowie die Abläufe, ihre Abfolge und ihre Wechselwirkungen festzulegen [1]. Eingaben können materiell sein, etwa Rohstoffe, oder immateriell, etwa Anweisungen und technische Spezifikationen. Zusätzlich werden Mittel benötigt [2].
Der Leitfaden von GUT Cert warnt dabei davor, den Fokus hauptsächlich auf die Ergebnisse zu richten [1]. Aus meiner Sicht gehört dazu, auch die Eingaben zu klären.
Praxislehre
Zu klären ist, wer die Verantwortung für den gesamten Ablauf und für einzelne Tätigkeitsschritte trägt und welche Befugnisse diese Person hat [2]. Die ISO 9001 behandelt das in den Abschnitten 4.4 und 5.3. Dazu gehört, Verantwortlichkeiten und Befugnisse festzulegen und zu überprüfen [1]. Prozessgrenzen sind in der Regel mit einem Wechsel der Verantwortung verbunden [1].
Wie schwierig das in der Praxis ist, vor allem bei Prozessen, die mehrere Abteilungen berühren, beschreibe ich in Teil 2.
Praxislehre
Die ISO 9001 spricht in Abschnitt 4.4.1 von Kriterien und Verfahren, die das wirksame Durchführen und Steuern der Prozesse sicherstellen, und nennt dazu ausdrücklich die damit verbundenen Leistungsindikatoren [1]. Die Überwachung dieser Kennzahlen ist Gegenstand von Abschnitt 9.1 [1]. Auch der Blog der TÜV Akademie nennt Leistungsindikatoren, um Tätigkeiten überwachen zu können [2].
Kennzahlen sind kein Selbstzweck. Sie machen sichtbar, ob ein Prozess das leistet, wofür er gedacht ist. Wie wichtig mir Transparenz ist, habe ich bereits beschrieben. Gemeinsame Zahlen sind die Grundlage für gemeinsame Entscheidungen [4].
Zwei Begriffe sind dabei zentral, die Effektivität und die Effizienz. Beide sind in der ISO 9000 definiert. Wirksamkeit (Effektivität) ist das Ausmaß, in dem geplante Tätigkeiten verwirklicht und geplante Ergebnisse erreicht werden [5]. Effizienz ist das Verhältnis zwischen dem erreichten Ergebnis und den eingesetzten Ressourcen [6]. Eine Effektivitätskennzahl fragt also, ob der Prozess das geplante Ergebnis erreicht, eine Effizienzkennzahl, mit welchem Aufwand. Die DQS weist darauf hin, dass Effektivität allein wenig aussagt, wenn die Effizienz nicht mitbetrachtet wird [5]. Aus meiner Sicht ist die Effizienz auch eine Kostenfrage, denn in der Prozesseffizienz stecken heute wesentliche Kostentreiber von Organisationen.
Praxislehre
Der Ansatz der ISO 9001 ist, Risiken in einem direkten Zusammenhang mit den festgelegten Prozessen zu betrachten und Maßnahmen zur Bewältigung von Risiken und Chancen in die Prozesse zu integrieren [1]. Es geht also nicht nur darum, was schiefgehen kann, sondern auch darum, Chancen zu erkennen und zu nutzen.
Die ISO 9001:2026 ist seit dem 16. September 2026 veröffentlicht. Nach Angaben der DQS geht es darin um die Gestaltung von Prozessen und Maßnahmen für das Chancenmanagement und um die Bewertung ihrer Wirksamkeit [7]. Das Thema wird damit noch einmal ausdrücklich aufgenommen.
Auch im Automobilbereich gehört das zum Prozessverständnis. Das Regelwerk VDA 6.3 für Prozessaudits, das intern und bei Lieferanten angewendet wird, bewertet Prozesse in der Lieferkette, im Produktentstehungs- und im Herstellprozess. Prozess-Risiken werden dabei anhand des Turtle-Modells identifiziert [3].
Praxislehre
Der Prozessansatz ist an den PDCA-Zyklus gekoppelt. Dazu gehört, einen Prozess zu planen, zu steuern, zu überwachen und zu verbessern [1]. Für die Verbesserung nennt die ISO 9001 in Abschnitt 10.2.2 das Ermitteln der Ursachen von Nichtkonformitäten sowie das Planen und Umsetzen von Prozessverbesserungen [1].
Praxislehre
Aus Abläufen werden steuerbare Prozesse, wenn Eingaben und Ergebnisse definiert sind, Verantwortung und Befugnis zusammengehören, Kennzahlen Transparenz schaffen, Risiken und Chancen im Prozess betrachtet werden und Verbesserung bei den Ursachen ansetzt. Nach meiner Einschätzung gelten sie branchenübergreifend. Eine Turtle als Vorlage zur Prozessbeschreibung (Input, Output, Mittel, Verantwortliche, Dokumente, Kennzahlen, Risiken und Chancen) stelle ich zum Download zur Verfügung.
In Teil 2 beschreibe ich, woran es in der Praxis häufig hakt: bei der Übereinstimmung von dokumentierten und gelebten Prozessen, bei der Dokumentation, beim Silodenken, bei den Rollen im Prozessmanagement, bei den Kennzahlen und bei der Verständlichkeit der Darstellungen.
Stand: alle Internetquellen abgerufen am 21.10.2026.
[1] GUT Cert: Leitfaden QMS ISO 9001, Teil 2 (prozessorientierter Ansatz, PDCA, Normkapitel 4.4, 5.3, 6.1, 9.1, 10.2.2). https://www.gut-cert.de/files/content/download/Qualitaetsmanagement/Leitfaden_QMS_ISO_9001_Teil2.pdf
[2] TÜV Akademie: Grundlagen Prozessmanagement. https://akademie.tuv.com/blog/grundlagen-prozessmanagement/
[3] LRQA: Prozessaudits nach VDA 6.3. https://www.lrqa.com/de-de/training/prozessaudits-nach-vda-63/
[4] Jens Hutter, QualiTEx Global: Was 25 Jahre Qualitätsmanagement über Führung lehren. https://qualitexglobal.de/aktuelles/25-jahre-qualitaetsmanagement-fuehrung
[5] DQS: Was ist Effektivität? https://www.dqsglobal.com/de/entdecken/wiki/was-ist-effektivitaet
[6] DQS: Was ist Effizienz? https://www.dqsglobal.com/de/entdecken/wiki/was-ist-effizienz
[7] DQS: ISO 9001:2026 veröffentlicht (Meldung vom 16.09.2026). https://www.dqsglobal.com/de/ueber-dqs/newsroom/iso-9001-2026-veroeffentlicht
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